Introduzione

 La transizione dalle grandi scimmie antropomorfe ai nostri antenati capaci di formulare pensieri astratti e complessi, di stratificare informazioni e di incrementare tecnologie sempre più efficienti risale solo a pochi milioni di anni fa. Da allora, il processo di innovazione ed il correlato incremento della ricchezza è proseguito ininterrottamente assumendo negli ultimi anni un andamento di crescita esponenziale. La capacità produttiva necessaria a sostenere un milione di individui al livello di sussistenza, che in epoca preistorica si raggiungeva in un milione di anni, oggi si realizza ogni novanta minuti grazie alla pervasività dell’innovazione in campi quali la biotecnologia, la robotica, l’intelligenza artificiale, le tecnologie wireless 5G, le stampe 3D, etc. (Bostrom, 2018).

Le tecnologie connesse a tale rivoluzione hanno determinato nuovi modelli relazionali e innovative forme di partecipazione, transazione e consumo che, pur se in modo prototipale e limitato, fanno già parte del nostro quotidiano digitale (Lovelock & Wirtz, 2006; Boes et al., 2015; Dieck & Jung, 2015; Gretzel et al., 2015;).

La reattività agli stimoli esterni e la spiccata trasversalità del settore, rende il turismo testimone e protagonista di questi cambiamenti: i potenti strumenti digitali per la gestione, la logistica, la distribuzione e il marketing hanno concorso alla definizione di modelli di business e proposte di valore più aderenti alle esigenze del turista contemporaneo, autonomo, iperconnesso, alla ricerca e di servizi personalizzati e arricchiti da valori esperienziali e partecipativi (Hunter et al., 2015; Boes et al., 2015). La pervasività dell’innovazione ha, inoltre, comportato anche una complessificazione del mercato e l’ingresso di nuovi attori che competono con i gestori più tradizionali nel controllo delle informazioni e nella progettazione delle destinazioni e dei servizi (Del Chiappa & Baggio, 2015).

Il valore che il settore riveste per le economie, le incredibili potenzialità di sviluppo dei territori connesse all’implementazione delle Tic nel turismo, ma anche i rischi che ne derivano, necessitano di una governance consapevole e matura che possa congiuntamente agire sia sul fronte dell’adeguamento del prodotto quanto sull’incremento della competitività dei territori (Soetriades & Avegeli, 200; Gretzel et al., 2015; Hunter et al., 2015; Romão et al., 2015).

I nuovi entranti nella catena del valore, come gli aggregatori di viaggi online o i servizi fondati sul valore della condivisione, hanno colto per tempo tali opportunità approfittando di nicchie di business non presidiate e di ritardi amministrativi e burocratici; più lenta è l’adesione degli operatori istituzionali che, pur se sensibili alle nuove suggestioni, fanno più fatica ad adeguare tempestivamente strumenti e politiche.

La ricerca che qui si presenta è finalizzata a indagare l’attitudine della pubblica amministrazione rispetto alle nuove opportunità offerte dal digitale. Si analizzeranno, in particolare, gli strumenti regionali di pianificazione territoriale in materia turistica al fine di evidenziarne l’orientamento strategico e le scelte di posizionamento competitivo.

Il documento è diviso due macrosezioni. Nella prima si fornisce, attraverso una revisione della letteratura, un quadro sintetico dell’importanza crescente della tecnologia digitale per le destinazioni turistiche e delle principali modalità con la quale questa si esplica nel settore. Nella seconda si esaminano gli aspetti più rilevanti emersi dalla ricerca sulla governance turistica regionale descrivendone le linee tendenziali, caratterizzate da una convergenza verso un approccio organico per la gestione digitale del settore che, tuttavia, appare nella maggior parte dei casi ancorato ad una visione tradizionale e dove l’innovazione, piuttosto che trasformare la concezione stessa del prodotto turistico offerto, sembra essersi limitata ad una revisione dei processi produttivi.

Il turismo digitale

La rivoluzione digitale che ha impattato tutti i processi e le catene del valore della filiera turistica, rende urgente la definizione di strategie che considerino l’opzione digitale un driver di orientamento per la valorizzazione competitiva e sostenibile delle risorse territoriali nel circuito della fruibilità economicistica.

I processi creativi tradizionali, i meccanismi di distribuzione e i modelli di consumo e comunicazione si stanno trasformando. Inaspettate nicchie di mercato, articolati bisogni, target fluidi, nuove strutture competitive guidano la trasformazione dell’offerta e la transizione verso un approccio di lungo periodo che sfrutti le opportunità ineluttabili correlate alla massiccia introduzione delle Tic nel turismo (Buhalis & Law, 2008).

La digitalizzazione del settore è iniziata dagli anni ’50 in parallelo ai progressi della tecnologia, ma è solo nel 2008 che l’IBM ha presentato per la prima volta il concetto di “turismo intelligente” inteso come processo di riforma sistematica e intensiva delle strategie di gestione per soddisfare le esigenze personalizzate dei turisti, fornire servizi soddisfacenti di alta qualità e realizzare la condivisione e l’utilizzo efficace delle risorse turistiche e sociali. Da quel momento, l’industria del turismo tradizionale è stata rapidamente integrata con internet, internet delle cose, nuvole informatiche, intelligenze artificiali e la letteratura ha cominciato ad occuparsene in modo intensivo e trasversale, analizzando la vasta gamma di servizi interessati dai processi d’innovazione, le strategie di marketing e distribuzione, i processi di ricerca delle informazioni, i modelli di consumo.

Alla fine dello scorso decennio, la maggior parte degli studi si è concentrata su questioni esplorative e descrittive focalizzando l’indagine sullo sviluppo delle piattaforme e dei contenuti dei social media elettronici (Pudliner, 2007; Schmallegger & Carson, 2008; Litvin et al, 2008; Wenger, 2008; Enoch & Grossman, 2010).

La disponibilità di tecnologie che incoraggiano alla interattività e alla partecipazione attiva degli utenti, ha spinto i turisti verso la digitalizzazione e la condivisione on line di conoscenze, informazioni (Buhalis & Law, 2008; Volo, 2010), ma anche emozioni ed esperienze (Jacobsen & Munar, 2012)[1]. Questa attitudine ha creato nuove forme di interazioni e legami sociali tra gli utenti e dato vita a comunità virtuali fortemente integrate con i territori (Kozinets, 1999; Illum et al., 2010).

In questo scenario si potenzia l’efficacia di chi riesce meglio a gestire gli strumenti offerti dalle tecnologie orientando umori, percezioni e aspettative (Dellarocas, 2003). Ciò ha stimolato numerose riflessioni sulla qualità dei contenuti, sui limiti delle pratiche comunicative on line e sulla traslazione dei luoghi di controllo e genesi delle informazioni (Bernoff, Li, 2008; Brogan & Smith, 2009; Qualman, 2009; Weber, 2009; Xiang & Gretzel, 2010): in virtù della loro natura digitale ma anche del processo di capitalizzazione dell’influenza emotiva, i  contenuti del web, infatti, divengono virali in poco tempo rappresentando una minaccia concreta per chi opera lungo la filiera commerciale, economica e finanziaria.

Sul valore reputazionale delle conversazioni digitali, il dibattito in letteratura è molto ricco. Uno dei temi maggiormente dibattuti è relativo all’influenza delle fonti di informazione sul turismo e alla percezione di affidabilità (Brogan & Smith, 2009), variamente motivata sulla base di assunti razionali, intuizioni morali o giudizi estetici (Habermas, 1989).

Altrettanto interessante è la riflessione sul tipo d’influenza trasmessa dalle diverse piattaforme on line, sinteticamente riconducibili alle due macro-categorie dell’influenza cognitiva specializzata (ad esempio, attraverso la condivisione di conoscenze in wiki o blog) e dell’influenza normalmente specializzata (ad esempio, informazioni su ciò che è buono e cattivo sui servizi di ospitalità, come nel caso di TripAdvisor) (Habermas, 1989).

La dimensione emotiva dei social media, dove i racconti delle esperienze di viaggio sono contestualizzati da informazioni personali ed espressioni auto-biografiche, avvicina il passaparola elettronico, più limitato nella diffusione, al più tradizionale passaparola (Buss & Strauss, 2009) che ancora rappresenta una fonte di informazione cruciale per la pianificazione e il processo decisionale del viaggio (Schmallegger & Carson, 2008; Jacobsen & Munar, 2012).

Più scarsi, invece, gli spunti sociali nei siti di recensioni turistiche come TripAdvisor, regolarmente caratterizzati dall’anonimato dei revisori le cui uniche caratteristiche identificative sono riferibili al luogo di residenza, alle esperienze di viaggio e al numero di recensioni pubblicate.

Pur se la portata di molte di queste piattaforme è ampia, la mancanza di segnali sociali (in particolare le informazioni sulle fonti) può influire negativamente sulla percezione della credibilità delle recensioni (Dellarocas come citato in Ye et al., 2009). Tale percezione di scarsa attendibilità è tuttavia mitigata da principio della “saggezza della folla” (Surowiecki, 2004) che rende tali commenti più affidabili di quelli istituzionali (Gretzel & Yoo, 2000). Condividendo le loro conoscenze, i recensori digitali (Sen & Lerman, 2007; Bronner & de Hoog, 2011), appaiono come innovatori che esprimono liberamente i valori delle comunità virtuali cui appartengono (von Hippel, 2005). I collaboratori attivi dei media online sono stati anche classificati come “agenti fiduciari” che accumulano capitale sociale costruendo relazioni e reti basate sul web (Brogan & Smith, 2009). In tal caso, i segnali sociali minimi, come l’accesso al profilo personale di un revisore, possono avere un significativo impatto sull’affidabilità percepita dei consigli relativi ai viaggi (Smith et al., 2005).

Altrettanta attenzione ha ricevuto la percezione di valore delle recensioni e la condivisione delle informazioni di viaggio tramite blog, la cui portata può variare da pochi lettori a molte migliaia come nel caso di Twitter (Mack et al., 2008; Schmallegger & Carson, 2008; Tussyadiah & Fesenmaier, 2008; Wenger, 2008; Enoch and Grossman, 2010; Huang et al., 2010; Volo, 2010;). Pur se il microblogging è una forma popolare di comunicazione e di trasmissione di notizie che incrementa la comunicazione in tempo reale (Munar, 2010; Zarrella, 2010), la qualità dei contributi e la connessa credibilità dello strumento è molto criticata (Mack et al., 2008; Wenger, 2008; Volo, 2010) e l’impatto delle raccomandazioni è fortemente temuto, soprattutto dagli operatori più tradizionali (O’Connor et al., 2010).

La letteratura, in conclusione, appare concorde nel considerare la fiducia funzione della ricchezza del contesto e del valore reputazionale della piattaforma.

La digitalizzazione e la condivisione dei sentimenti, chiamata “cultura della radiodiffusione” (Buss & Strauss, 2009) o “dell’esposizione” (Munar, 2010), ha comportato la transizione da un modello di comunicazione gerarchico, tipico del web tradizionale, verso un’articolazione a rete e alla definizione di una nuova struttura comunicazionale dove nuovi e vecchi media si intersecano e i ruoli della produzione e del consumo si confondono (Jenkins, 2007).

La formazione di questa nuova intelligenza “collettiva” (Lévy, 2010) o “connettiva” (De Kerchove, 1998), ha indotto anche la revisione dei contenuti veicolati attraverso i supporti digitali, sempre più visivi, smart, multipiattaforma, orientati alla genesi di uno storytelling che, attraverso l’esplicitazione dei valori immateriali associati al prodotto, come i sentimenti, può aumentare il valore della proposta turistica a lungo termine, generando identificazione con i valori espressi dal marchio.

La comunicazione dinamica e interattiva e i messaggi diffusi nell’ambiente digitale attraverso molteplici piattaforme inoltrati rapidamente a basso costo a un gran numero di conoscenti, sono alcune delle caratteristiche che hanno favorito la rapida diffusione del marketing virale che, menzionato per la prima volta nel 1996 da Rayport (Rayport,1996[2]), rappresenta oggi un modello di comunicazione molto utilizzato grazie agli indubbi vantaggi conseguibili in termini di tempo, costi e efficacia della diffusione. Il marketing virale è considerato l’estensione elettronica del passaparola dal quale, tuttavia, si differenzia per alcune caratteristiche basilari, come la velocità, la copertura e la ricchezza degli stimoli associati al messaggio, il controllo dei contenuti e l’unidirezionalità della comunicazione, che si contrappone alla più tradizionale conversazione a due vie del passaparola.

Più di recente la ricerca si è soffermata sulle applicazioni al turismo dell’intelligenza artificiale e del machine learning. I campi di applicazione sono svariati e l’innovazione è utilizzata per risolvere problemi di redditività e sostenibilità, per massimizzare la domanda e gestirne i volumi (Akın, 2015).

Le tecniche di analisi del sentiment, ad esempio, utilizzate per analizzare i commenti dei turisti sui siti web (Ye et al., 2009), possono orientare le scelte di governance supportando la definizione di più efficaci strategie di pricing, contribuendo a meglio definire la proposta di valore o creando modelli per predire il futuro comportamento degli utenti dei servizi turistici.

Altrettanto interessante è l’impatto prodotto dalle intelligenze artificiali sui processi distributivi. L’incredibile mole di dati che è alla base delle strutture cognitive delle intelligenze artificiali può essere infatti utilizzata per modificare le strutture decisionali dei viaggiatori, anche grazie alla capacità di rispondere ai bisogni e orientare, in tempo reale, la scelta di destinazioni e servizi. Queste opportunità sono state colte da nuovi soggetti imprenditoriali digitali, come le «OTA» (Online Travel Aggregators), Agenzie di viaggio intelligenti, innovazione radicale e recente che rappresenta l’estremo collegamento tra i servizi di viaggio di base (Servizi di trasporto, di noleggio, di accoglienza), i Tour operator ed i clienti. Questi servizi, entrati prepotentemente nel sistema distributivo, trasformato di fatto in un oligopolio, propongono soluzioni personalizzate sulla base delle ipotetiche preferenze dei consumatori estrapolate, attraverso modelli matematici, dai contenuti forniti gratuitamente e spesso inconsapevolmente dai turisti.

Dell’elevato valore commerciale di queste informazioni beneficiano i grandi player del mondo digitale. Google, Airbnb, Booking.com, ecc., stanno lanciando piattaforme dedicate e soluzioni in grado di offrire in un unico strumento tutti i servizi di cui il turista ha bisogno. La Virgin Holidays, ad esempio, utilizza un servizio vocale basato sul cloud Alexa che consente ai turisti di cercare prodotti e servizi Virgin o di prenotare le vacanze attraverso diversi dispositivi, tra cui Amazon Echo ed Echo Dot. Tali circostanze, secondo una parte della letteratura, possono contribuire a rendere più attrattive destinazioni prive di grandi infrastrutture di offerta turistica ma, secondo altri, metterebbero a rischio la tenuta della più tradizionale micro-imprenditoria locale.

Le minacce del web, riferibili ad esempio in al modo in cui le macchine stesse apprendono, alla interazione tra sistemi complessi, all’elaborazione e gestione dei dati personali, all’impatto ambientale e sul mercato del lavoro, rappresentano un ulteriore vasta area di ricerca che necessiterebbe di più ampi approfondimenti ma che, in relazione alla precipua finalità della ricerca che qui si presenta, si è scelto di non trattare in questa sede.

La pianificazione turistica regionale nella società digitale

La complessità delle attività connesse al turismo, la numerosità degli stakeholders coinvolti, il dinamismo continuo cui è sottoposto il settore, rende sempre più pressante l’esigenza di strumenti di pianificazione che rispondano concretamente ai bisogni e che offrano efficaci strumenti di risoluzione dei problemi. Più in generale, la spinta verso efficaci modelli di governo del territorio si sta rinforzando sempre più a causa della pressione determinata dalla globalizzazione e dalle nuove tecnologie (Prezioso, 2008).

In Italia le competenze in materia di governance e pianificazione turistica sono suddivise, secondo modelli organizzativi non omogenei caratterizzati da diversi livelli di efficacia (Banca d’Italia, 2018), tra il governo nazionale, regionale e locale da un lato e organismi esecutivi e di promozione turistica centrali e periferici dall’altro.

In particolare, allo Stato, viene demandata la funzione di programmazione, coordinamento e promozione alla scala nazionale mentre le istituzioni regionali, giunta e/o consiglio, si occupano di stabilire l’impalcatura generale delle politiche per il turismo e le linee programmatiche di intervento territoriale in materia. La competenza regionale, sancita dalla costituzione e realizzata nel 2001, con la riforma del Titolo V della Costituzione, si caratterizza innanzitutto per le attività di programmazione – realizzate attraverso la definizione di piani triennali ed annuali – la promozione dell’offerta, la definizione dei progetti di sviluppo territoriale e la raccolta, l’elaborazione e la diffusione dei dati sulla domanda ed offerta turistica.

La governance regionale si realizza direttamente attraverso gli assessorati e, indirettamente, attraverso società per azioni o agenzie regionali che cooperano attivamente, in virtù del principio di sussidiarietà, con le provincie, i comuni e le città metropolitane impegnate nell’esercizio di alcune funzioni amministrative, nella promozione turistica locale e nel coordinamento delle attività di accoglienza. Questi enti sono preposti anche alla definizione di proposte e suggestioni che vengono portate sui tavoli di pianificazione regionale per il turismo, insieme a quelle delle imprese e degli altri stakeholder. Talvolta, inoltre, la programmazione regionale individua delle destinazioni intese come ambiti turistici omogenei, non necessariamente contigui geograficamente, che vengono affidati a organizzazioni di governance locale, costituite usualmente da consorzi di operatori pubblici e privati. Altri tipi di organi, variamente denominati, sono le agenzie di promozione territoriale che fungono da braccio operativo, strumentale e di controllo degli enti regionali. Tali agenzie hanno un ramo che si occupa esclusivamente della promozione turistica realizzata attraverso i siti ufficiali del turismo regionale, le pagine sui principali social network e lo sviluppo di applicazioni per i dispositivi mobili.

Il Decreto Ministeriale (art. 4 DM 8/8/14) ha affidato ad un Comitato Permanente di Promozione del Turismo, composto da 39 membri tra cui rappresentanti delle istituzioni, delle amministrazioni centrali e territoriali nonché di tutte le associazioni di categoria maggiormente rappresentative, la predisposizione di un Piano nazionale che, in coerenza con l’articolo 117 della Costituzione, e confermando il ruolo primario delle Regioni nelle scelte fondamentali e nell’implementazione delle azioni del PST, individua le finalità strategiche per lo sviluppo del turismo.

Il piano strategico 2017/2022, realizzato attraverso una strategia partecipata, ha provato a mettere ordine in un sistema legislativo e gestionale frammentato e fortemente disomogeneo alla scala territoriale recependo molte delle indicazioni OCSE (Banca d’Italia, 2018).  “Lo scopo principale del Piano è quello di rilanciare l’attrattività turistica dell’Italia, ispirandosi a tre principi trasversali: la sostenibilità (ambientale; mobilità; piena fruizione del patrimonio; valorizzazione delle identità), l’innovazione (del processo organizzativo e del prodotto, con particolare enfasi alla digitalizzazione) e l’accessibilità (modalità di accesso ai luoghi e possibilità di fruizione turistica). Il documento si sviluppa intorno a quattro obiettivi fondamentali: A) la diversificazione dell’offerta turistica; B) l’aumento della competitività del sistema; C) lo sviluppo di un marketing efficace e innovativo; D) la realizzazione di una governance efficiente e partecipata. Ognuno di questi è declinato in obiettivi specifici e linee di intervento“ (Banca d’Italia, 2018).

Queste indicazioni sono state variamente recepite nei diversi piani regionali per il turismo che sono stati analizzati nel lavoro che qui si presenta^[3]. La ricerca, finalizzata a indagare l’attitudine al turismo digitale delle regioni italiane espressa dagli strumenti di pianificazione territoriale in materia turistica e realizzata nei mesi di gennaio e febbraio 2020, ha condotto a due constatazioni di carattere generale. La prima risulta essere quella che vede ogni regione, pur nella difformità degli approcci, procedere verso una digitalizzazione dei servizi, delle attività e della programmazione per il turismo. La seconda, da non intendersi contrapposta alla precedente, è che questo processo sta portando ad una convergenza verso un approccio organico per la gestione digitale del settore che, tuttavia, sembra ancora in ritardo rispetto alle reali ed innumerevoli opportunità offerte dall’innovazione.

La convergenza di cui si è scritto si riscontra anche nell’organizzazione generale della governance regionale in materia turistica. Tutte le regioni, al di là delle differenze terminologiche e strettamente tecniche, sembrano protese verso modelli di governo del comparto turistico molto simili tra di loro.

Pur se nella maggior parte documenti programmatici ampio spazio viene tributato al turismo digitale, solo due, tuttavia, sono le realtà territoriali che hanno dedicato al tema una trattazione ad hoc: la Provincia autonoma di Bolzano e, in parte, la Regione Umbria, che ha pubblicato un proprio piano editoriale strategico per la comunicazione turistica in rete.

Le altre regioni, variamente caratterizzate dall’assenza di un distinto documento di strategia digitale, hanno tuttavia quasi sempre previsto delle azioni di revisione delle politiche e delle azioni connesse all’innovazione: si tratta di espresse previsioni per il futuro che spaziano dal potenziamento dei servizi in rete ad investimenti mirati sul web marketing e che presentano, spesso, la possibilità di sfruttare le risorse economiche connesse alle opportunità della programmazione europea.

Le regioni che hanno affrontato la sfida dell’innovazione nel turismo in un’ottica sistemica e di rinnovamento totale, sono anche riuscite a raggiungere una visibilità più alta sui social network. Di fatto, la Provincia autonoma di Bolzano, che ha inteso la digitalizzazione dell’organizzazione turistica come una rifondazione del settore su nuove basi, ha il maggior numero di follower fra le pagine Facebook utilizzato quale elemento fondante del complesso informativo e promozionale ufficiale sul turismo, a riprova dell’importanza tributata alle nuove forme di comunicazione e all’investimento operativo che è stato realizzato.

Per contro, vi sono alcune regioni, localizzate soprattutto al Sud e al Centro, che hanno accumulato ritardi nell’ideazione di una strategia digitale coerente con il nuovo contesto turistico nazionale e internazionale: queste regioni non solo non hanno previsto un documento, o anche una sezione di approfondimento, dedicato alla digitalizzazione dell’organizzazione turistica, ma hanno risposto alle indicazioni previste dal Piano nazionale attraverso generici incoraggiamenti all’utilizzo di strumenti digitali, senza alcuna precisa indicazione rispetto ad eventuali linee d’intervento. In alcune di queste regioni, come in Sicilia ad esempio, ci si propone programmaticamente di colmare le lacune e recuperare i ritardi assegnando alla digitalizzazione, agli investimenti mirati su web e al social marketing un ruolo prioritario nella ripartizione dei fondi europei.

Il caso della Campania può essere rappresentativo dei ritardi e delle difficoltà che incontra il processo pianificazione e governance turistica nonché, come conseguenza indiretta, dello sviluppo della digitalizzazione del turismo. La legge regionale n. 18 del 2014 prevede che la Giunta approvi un atto triennale di indirizzo per il turismo che, nella sua parte relativa alla pianificazione, definisca le priorità e le linee d’intervento per il triennio successivo alla sua presentazione. Fino a quasi tutto il 2019 la Campania è stata sprovvista di un tale atto; per il triennio 2020-2022 esistono solo degli indirizzi programmatici, approvati dalla commissione consiliare competente. La situazione di incertezza venutasi a creare non ha giovato allo sviluppo e al coordinamento dell’organizzazione turistica nella regione del Mezzogiorno. Una conferma di quanto scritto si può avere constatando che le pagine social ufficiali per la promozione del turismo regionale sono le meno seguite in Italia.

In generale, ciò che sembra non essere stato recepito appieno è che l’obiettivo di una strategia turistica in un’epoca digitale è quello di governare e gestire i cambiamenti derivati dalla crescita e dalla diffusione della rete web e delle sue applicazioni riguardo ogni aspetto che interessa il turismo, dalla gestione e distribuzione delle informazioni alla promozione e commercializzazione, alla sharing economy, fino allo sviluppo di un vero e proprio ecosistema digitale.

Il termine ecosistema non è usato a caso. Le strategie digitali più avanzate delineate dalle regioni italiane, infatti, tengono insieme l’aggregato degli organismi regionali deputati all’organizzazione turistica tra i quali si stabilisce uno scambio di materiali e di informazioni, in un’area sì delimitata ma intercomunicante, ovvero in grado di relazionarsi con altre realtà, non solo turistiche, e accoglierne criticamente influssi e innovazioni. Questo approccio è rinvenibile nell’offerta turistica digitale altoatesina che mira a stabilire questa relazione simbiotica con i suoi turisti, i prosumer, ovvero turisti che non si limitano al ruolo passivo di consumatori di mete turistiche, ma partecipano attivamente alla definizione delle esperienze e dei prodotti offerti, e con l’intero complesso di stakeholder territoriale. Negli altri casi, invece, si percepisce meno tale tensione e i pur presenti riferimenti all’innovazione e alla transizione digitale sembrano prevedere solo un aggiornamento in chiave digitale di più obsoleti sistemi turisti.

Ad ogni modo, anche se una buona parte delle regioni italiane non ha ancora adottato quest’ottica sistemica, riprendendo una delle due considerazioni iniziali, sia pur fra ritardi e peculiarità locali, questa ricerca giunge alla conclusione che la dimensione digitale del turismo nelle diverse regioni italiane sta attraversando un processo di convergenza. Ogni regione adotta piani strategici a medio-lungo termine per la pianificazione turistica e piani operativi annuali che illustrano i programmi dettagliati per l’anno di riferimento e quasi ogni ente regionale ha un sito dedicato e pagine social ufficiali di informazione e promozione turistica. Ciò che è importante sottolineare in chiusura è che, pur se caratterizzate da contenuti, definizioni ed approcci peculiari, gli enti regionali hanno strutture e organizzazioni sempre più simili le une alle altre. L’analisi delle modalità con le quali le indicazioni strategiche contenute nei piani analizzati verranno tradotte in più concrete azioni territoriali consentirà, nei prossimi anni, una più puntuale valutazione dell’efficacia delle politiche territoriali realizzate.

Conclusioni

Da un recente rapporto della Banca d’Italia, il turismo viene indicato come uno dei settori nei quali l’Italia mostra evidenti ritardi: “il divario con i nostri diretti concorrenti è particolarmente ampio per quanto riguarda le variabili più strettamente attinenti alla pianificazione strategica, quali la capacità di promuovere l’immagine del Paese o di definire le priorità per lo sviluppo del settore; tali mancanze si intrecciano al ritardo anche di altre dimensioni, come una bassa spesa pubblica destinata al comparto e un sistema statistico e informativo ancora poco tempestivo” (Banca d’Italia, 2018).

L’analisi realizzata restituisce l’immagine di un paese dove, seppur con i dovuti distinguo, ancora molto forte è la resistenza al cambiamento. Nella quasi totalità degli strumenti di pianificazione analizzati è sempre presente un riferimento, variamente articolato, alla transizione digitale; dalla lettura dei documenti, tuttavia, sembra emergere un’adesione solo formale alle opportunità offerte dalle innovazioni. Un atto dovuto, impostato su una concezione di destinazione dalle caratteristiche molto tradizionali, le cui conseguenze operative vengono demandate ad altri contesti e ad altri attori e ancora lontana da una concezione di prodotto turistico articolato che, come richiesto dai consumatori – protagonisti assoluti del mercato – includa sempre più desideri, sentimenti, valori aggiunti e immateriali (Kotler et al., 2009).

Una pianificazione che persegua i propri obiettivi di crescita, competitività e benessere per le comunità di riferimento, non può inoltre prescindere dal coinvolgere il sistema di start up e di piccole e medie imprese, motore del cambiamento, e dall’attivazione di politiche che stimolino l’innovazione e l’occupazione dignitosa. Questo aspetto appare ancora non sufficientemente sviluppato.

I cambiamenti in corso trasformeranno profondamente la nostra società, i nostri territori e noi stessi, portando la necessità di ripensare ai modelli di gestione finora utilizzati affinché il progresso e il cambiamento possano comportare benefici e vantaggi concreti, riducendo e mitigando i potenziali effetti distorsivi che al progresso sono correlati.

Siamo all’inizio di un processo i cui sviluppi non sono ancora chiaramente definibili. Occorre rivoluzionare l’approccio consolidato, sradicando decenni di consolidate prassi e cogliere per tempo, o anticipare, le opportunità che quest’accelerazione straordinaria offre. Si auspica, pertanto, una governance matura, consapevole e integrata che, superando rigidità e chiusure, sappia scegliere opzioni efficaci, che abbia il coraggio cambiare e che se ne assuma la responsabilità.